知らなきゃ損する OJTのツボ

管理者がOJTをするうえで役に立つ情報を発信します。

中小企業の働き方改革

中小企業の働き方改革(4)

 

働き方改革をするための取り組みその3は、人事制度の整備です。まずは人事制度を整備することが、働き方改革にどう繋がるのかという点を説明します。

働き方改革その1では、経営者の意識改革が必要であり、その実践として、「理念を追求し、評判を良くする活動を通じて信用財産を増やす」という取り組みを経営活動の柱にしましょうと提案しました。これまでの活動が売上利益最優先だったかも知れませんが、(もちろんこの活動も大事なことですが)、これからは優先する活動の柱が変わるわけですから、人事戦略も当然変える必要があります。

今後は、経営として評判を良くして信用財産を増やしていこうという方針展開ですので、新たな資格要件やランクアップの条件変更、そして評価内容の見直しも必要です。さらに報酬の見直しも必要です。もちろん人材育成の仕組みも見直さなければならないでしょう。このように社員の働き方に大きく影響するのが人事制度です。これが働き方改革をするために人事制度の整備が必要だという理由です。

 

話は少し逸れますが、人事制度を整備する理由は、次のようなことからも明らかです。

少子高齢化によって働き手が思うように確保できないという現実は、中小企業にとってまさに死活問題です。人材不足が続けば「人手不足倒産」にもなりかねません。採用活動には多額の費用を投じていますが、なかなか応募がありません。いざ採用したものの期待外れだったり、しばらくして仕事を覚えた頃には、他の企業に新たな職場を求めて行ってしまうといった事態が増加しています。こうした事態を経営者として対岸の火事見物とする訳にはいきません。危機意識を持って採用戦略、離職の予防策を講じなければなりません。

中小企業は採用に苦慮していますが、募集しても集まらない理由、集まっても入社に至らない理由として、人事制度の未整備が原因として挙げられます。社員が定着しない理由もまた人事制度の未整備が原因と言えます。

実は求職者の声として、その会社で長く働けるかどうかを入社の条件として重視しているという意見が多く聞かれます。就職情報を扱う専門企業の調査では、入社の条件や会社を辞める理由として、自分が働く会社には、

  • 賃金報酬以外で自分が継続的に動機づけられるものが存在しているか
  • 将来(数年後)の自分の姿が見える仕組みはあるか
  • この会社の中で自分が成長できる仕組みはあるか
  • 上司のもとで成長できる仕組みあるか
  • ワークライフバランスの考え方が重視され、「心の栄養補給」が担保されているか
  • 長時間働くことを美徳として優先しない組織風土か

といった条件(求職者側の都合)が有るかどうかを重視しているといった報告結果を発表しています。

人事制度とは複数の仕組みが関係し合う複合的システムであり、我が国では「人が長く働ける仕組み」と定義されています。

こうした条件は「理想でありきれい事だ」といって採用活動は従来通り続けるという経営者はたくさんいますが、現実を見る限り、早いうちに手を打ったほうが良いのではないでしょうか。今ここで上記のような条件を人事制度に組み込んでいけば、当然、社員の動機付けになり、働き方は変わっていきます。さらには「ずっと働きたくなる仕組みがある会社」という評判が広がれば、自ずと採用戦略は有利に展開できるでしょう。

以上のように、社員の働き方改革として人事制度の整備が必要です。さらには変革活動への取り組みを社外に向けてアピールするうえでも人事制度の整備は重要かつ優先する経営課題です。

 

それでは改めて提案します。中小企業での働き方改革を推し進めるには、

①経営者自身の意識改革の実行。「売上利益優先経営」から「理念追求優先経営」へのパラダイムシフトです。経営活動の柱は、理念を追求し、評判を良くする活動(働き方)を通じて信用財産を増やし企業価値を高める活動です。

企業価値を高める働き方をするには、管理者の自己流マネジメントを改め、組織運営の基本原則を徹底します。それには教育投資を行ない、人材を育成することが必要です。

③新たな経営方針を現場に展開するには、働き方を変えていく仕組みが必要です。社員の働き方に大きく影響する人事制度の整備が必要です。

 

以上が中小企業が働き方改革を進めるうえで必要な3つの柱です。


We’LL Consulting ©mit-ikeda

中小企業の働き方改革

中小企業の働き方改革(3)

 

社員の働き方改革をするための取り組みその2は、組織運営を基本通りに実行することです。従来の自己流の組織運営はやめ、全ての管理者が組織運営の基本を実行します。そのためには、①管理者の育成と②組織運営の仕組みが必要となります。

働き方改革のねらいとしては、従来よりも効果的効率的な仕事の仕方で生産性を上げることが期待されるわけですが、効果的効率的な生産性向上という視点から言えば、残念ながら組織運営に必要な資源(特に人的資源)が十分に活かされていないのが実情です。

組織を運営する管理者が、名ばかり管理職では組織は効果的に機能しません。働き方改革で時間短縮に取り組みながら生産性を高めるには、業務改善と部下活用が大きな柱となるのですが、名ばかり管理者はこの2つの取り組みをどうして良いものか分からずに悩んでいます。

従来はプレーヤとして優れた活動をしてきても、プレイングマネジャーやマネジャーとして、何をどうするのかという組織運営の知識と経験が足りないことが、ネックとなっています。実に多くの管理者が、自己流のやり方で組織を運営しているというのが実態です。

ですから、管理者が組織を運営するための学習が必要です。組織運営の基本をしっかりと身につけ、前述の働き方改革の取り組みを実行してもらいます。

ということで働き方改革その2に必要なものは育成投資(管理者の教育)です。組織運営の基本に沿って活動し、効果的効率的に組織運営をするための人材養成の投資が必要です。管理者を対象とした組織運営の基本を身につける教育と全社員を対象とした全体知識の底上げならびに知識と行動の平準化に向けた教育が必要です。

 

中小企業の働き方改革

中小企業の働き方改革(2)

 

中小企業の働き方改革として、まず経営者の意識改革への取り組みを提案します。経営者としてこれを機に従来からの経営に対する考え方を変え、仕事の仕組みそのものを変えるという強い意思を持ってもらいます。なんだかんだと言っても、経営者としての働き方を変えない限りは、社員の働き方改革は実現しません。働き方改革は経営者のリーダーシップで実現します。

経営に対する考え方を変えると表現しましたが、正確には本来の姿に戻してもらうという提案です。経営者として今後はどこを目指していくのかという話ですが、「目の前の利益を追いかける経営」から、「理念を追い求める経営」に変えていきます。

きれい事に聞こえるかも知れませんが、企業とは理念(ミッション)を追い求め、ビジョン(将来目標)を実現するために存在します。理念(ミッション)とは、企業が追い求める最上位概念であり、企業としての存在意義を表すものです。ずっと追い続けていくもので、社員全体の意識や行動に大きく影響するものです。

 

この理念追及を実践していくためには、経営活動に共感してくれる協力者(顧客)を創造し、かつ増やしていくことです。これこそが経営本来の姿です。企業の貢献対象は世の中の人々ですから、自分たちの経営活動は顧客を増やすためにひたすら評判を良くする活動(戦略)を実行し、信用という財産を増やすことです。その結果として売上や利益の目標は達成できるのです。

財務の視点で見てきた売上や利益の数字(今まで最優先で目指してきたもの)は、協力者である顧客を増やせば達成できるという考え方に変えてもらいます。これこそが目指すべきことです。

「信用を得れば利益はついてくる」と昔から言われていることです。売上や利益は事業継続の条件のひとつであり、これまでのように第一義で目指すものという考え方を改めてもらいます。(利益第一を目指した経営をする限り、不祥事は無くなりません)

繰り返しますが、経営者として考え方を変え、働き方を変えない限りは、社員の働き方改革は実現しません。

 

日本経済は好景気感の一方で、中小企業の中では人手不足倒産といった現象を起こしています。経営者として意識改革を実行し、経営が目指す方向を大転換し、働き方改革をしていかないと社員の流出が起こります。世の中の流れに乗れなければ、やがて衰退して残渣置き場に向かってしまうでしょう。

 

経営者が第一義に取り組むことは、企業の評判を良くするために、ひたすら評判を良くするにはどうするのかを考え出し、この戦略を実行することです。経営がこうした取り組みをすることで、社員の働き方改革への展開がなされます。

今までのように売上利益重視型の経営者の頭の中には、労働時間を多くすれば比例して売上も上がるという考え方が残っています。半世紀前の高度成長かつ大量生産の時代の労働人口ブルーカラーが中心で、プロダクトアウトが当然の世の中でしたから、時間外労働が生産性向上に繋がったのは事実です。

しかし今は当時とは全く違います。世の中が成熟して規制という枠組みが低くなり、マーケットインが重視される時代です。時間外労働を増やしても生産性が上がることはありません。残業が多い働き方は逆に世間の評判を下げるだけです。信用を無くすだけです。

そんなことにならないためにも、経営として評判の良い働き方を導入します。社員の流出を止めるだけでなく、優秀人材が集まる働き方の会社にします。繰り返しますが、これを実現するためには、経営者自らが考え方を変え、経営としての働き方を変えることが不可欠なのです。

 

中小企業の働き方改革

中小企業の働き方改革(1)

 

「働き方改革」についての意見です。日本全体で働き方を変えるということは、大袈裟に表現すれば、世の中の仕組みを今までと違うものにすることと言えるでしょう。ですから「働き方改革」という方向には大賛成です。

ただし今のところ、「働き方改革」という言葉が独り歩きしているように感じます。多くの企業が取り組む働き方の改革では、残業を減らすといった時短勤務が具体的な取り組み策になっているようです。大企業は内部留保が大きいために、残業時間が減って生産性が下がっても、余裕で時間短縮を実施できているのでしょうが、中小企業はなかなかそうはいきません。そもそも単純に残業時間を減らすといった取り組みでは、本質的な働き方改革にはならないことは明白です。中小企業の経営者は、そうしたことを理解していながらも、効果的で効率的な働き方改革に取り組もうとしない(あるいはできない)ようです。なので、中小企業にとっての働き方改革で取り組むべき本質論を提案します。

 

社員の働き方を改革するために取り組むべきことは3つあります。

まず働き方改革を実行するうえでの最初の取り組みは、経営者の意識改革です。経営者に考え方を変えてもらわなければ経営の改革はできません。次は働き方を変えるための組織運営を実行することです。多くの管理者はこれまで自己流の組織運営をしてきましたが、今後は組織運営の基本原則に沿って、資源の効果的活用に取り組む必要があります。3番目は社員が長く働ける仕組みを構築することです。意義ある仕事で面白い仕事であっても、社員にとって居心地が悪く長く働けない会社では事業は長続きしません。以上の3つの取り組みをすることで、本当の意味の働き方の改革が実現すると考えています。

 

(次回は「経営者の意識改革」について具体的な提案をします)

 

印象より相性

人間関係作りでは、第一印象が全てを決める。第一印象こそ極めて重要だと話す人がいます。確かに人の第一印象は、その後の関係性に影響を与えます。それ故にそうした人たちは、相手に好印象を与える工夫にお金と時間をかけています。(誤解のないように言いますが、そうした投資を否定するつもりは一切ありません)

好印象を与える工夫をしている方と出会うと、さすがに「ファッショナブルでカッコイイな、清潔感があって好印象だな」と感じたりします。私の印象では、いわゆる「仕事のできそうな人」といった第一印象を感じ、安心感さえ感じます。全くの私の主観ですが。

実は、こうした第一印象に関してですが、これまでに何度も違和感を持つことがありました。それは第一印象での「印象評価」を重視、優先する人が多くなっているように感じることです。

もうひとつ気になることは、「仕事のできそうな人」という印象を持った人との会話を通して、「おやっ?、あれっ?」という感想を持つことが多くなったことです。

実は私たちは他人に対して、無意識のうちにこんな基準で相手を評価をしています。ひとつは、「この人は自分の思いや考えをしっかりと伝えることができる人なのか」。 もうひとつは「この人は、こちらの気持ちや考えを理解しながら聞くことができる人なのか」というこの2つの基準で相手を見ています。同時に、自分も相手(周囲)からこの点を見られています。もちろん厳密に評価しているわけではありません。こうした判断も主観なのですが、私はこれを「相性評価」といっています。

実は、初対面の「仕事のできそうな人」とお会いした際に、上の2つの視点で「おやっ?、あれっ?」という、なんとなくの違和感を受けた相手とは、その後どうも関係が長続きしていません。決して自分からバリアを張っているわけではないのですが、関係が続きません。なのできっと相性が悪かったんだなと考えています。

余談ですがこの話を知人に話すと、「それは相手の方が君に対して、その2つの基準で絶対的な物足りなさを感じたんだな。プラス安物のネクタイしてただろ(笑)。だから続かない」と直撃されました。ごもっともな話です。

話を軌道修正します。どうやら、名刺交換の挨拶で受けた最初の印象よりも、その後のやりとりで感じた印象でマイナスのギャップを感じたときは、「では、次回お会いするのを楽しみにしています」が実現できないようです。逆に名刺交換の挨拶で受けた最初の印象よりも、その後のやりとりで感じた印象でプラスのギャップを感じたときは、「では、次回お会いするのを楽しみにしています」が早期に実現され、その後も継続しています。相性が良かったと考えています。

 

そろそろまとめなければなりません。第一印象は確かに大事ですよ。ただし、だからと言って「印象評価」を優先しないでほしいのです。第一印象という主観で他人を簡単に評価できるほど、人は優れた生き物ではありません。

そして、人は見た目の第一印象を見るのではなく、その人との相性がどうかという「相性評価」を大事にしています。ビジネスしかり、友人関係、夫婦関係と良好な関係は相性によってです。

自分の思いや考えをしっかりと伝える工夫と相手の気持ちや考えを理解しながら聞く工夫をしている人は、多くの人と相性評価が良いです。

決して「印象評価」だけに頼ることなく、相手とじっくりと向き合って時間をかけて「相性評価」をしましょう。何事も長続きするというのは良いものです。

経営者への提案

スポーツや習い事をはじめると、誰もが早く上手くなりたいと願うものだが、上達するには何と言っても、基本や原理原則を身につける事である。基本や原理原則を習得した管理職とそれをせずに自己流で行動する管理職の間には、組織を運営するうえで、いろいろな形で大きな差ができてしまう。

 

現在、管理職に就く人たちのほとんどが高学歴だが、そのほとんどの管理職は、組織を運営するための準備教育を受けていない。本来なら組織運営の基本や原理原則を学ぶ必要があるのだが、そうした学習機会をあまり作ってこなかったようだ。

もちろん一部の企業では、研修制度によって管理職に就くタイミングで管理職研修が行われている。しかし、肝腎の組織運営に役立つかどうかに関わらず、取り敢えず一日研修に参加するといったセレモニー化したものとなってしまっているのが実情のようだ。そうした管理職研修の多くが、研修を企画する側の都合を優先したもので、様々な内容を詰め込んだ総花的な座学研修になってしまいがちだ(事実そうなっている)。

管理職研修は受けたものの、「管理職はいったい何をやればいいのか、実はよく分からない」というのが管理職の本音として聞こえてくる。周囲からの期待に応えようとして、つい自分が頑張ってしまうと、一人のプレイヤーに戻ってしまう。メンバーのこと職場のことが見えなくなってしまう。どうしたらいいのか分からないといったプレッシャーによって、精神的に追い詰められてしまうケースは枚挙に遑がない。

この状況の解決には、管理者が安心と自信、確信を得ることが必要である。組織運営の基本原則を学ぶことである。

 

いつの頃からか、売り方の研修には投資するものの、成果を生み出すチーム作りのための研修投資は極端に少なくなってしまっている。企業が業績を上げるためには、組織力を強めることが優先され、それは経営側も認識しているにも関わらず、これを実行しないという矛盾は解消しなくてはならない。

 

経営者に提案したい。

組織を運営する方々が、安心と自信、確信を得るための投資を最重要テーマとして欲しい。

管理職の方々に組織運営に必要な基本原則を学習する機会を与えて頂きたい。

 

 

組織運営基本原則(組織運営に必要な6つの基本活動)

1目指すものを明らかにする

2.働きやすい職場環境作り 信頼関係作り

3.役割を分担する(部下への期待要望と目標設定)

4.メンバーを動機付け、支援する

5.リスクを管理し、阻害要因を除去する(問題解決)

6.振り返り(フィードバック)と評価


©2017 We’LL Consulting mit-ikeda

上司力のない管理者が発する10のセリフ⑩ (部下に言ってはいけない10の言葉)

こんな管理者が組織活性化を阻害する

 

⑩「勝手なことをするな」

部下の考えや行動を認めない(受け入れない)セリフです。

確かに前もって相談もしないで自分勝手なことをする部下には注意とペナルティーが必要です。

しかし仕事の中では、「自分で考えろ、もっと工夫してみろ、自発的にやってみろ」と要求することも多々あります。そう言っておきながら、「勝手なことをするな」と上司に言われたら部下は混乱してしまいます。

その後はといえば、叱られたくないので、工夫や改善なんて自発的にしようとしません。言われたことだけやるような部下になってしまいます。

「勝手なことをするな」と一喝して否定せずに、部下なりの考えや行動を受け入れてみましょう。上司であっても自分のやり方だけがベストではないと考えてみましょう。

 

©2016 We’LL Consulting mit-ikeda All Rights Reserved.

上司力のない管理者が発する10のセリフ⑨ (部下に言ってはいけない10の言葉)

こんな管理者が組織活性化を阻害する

 

⑨「言い訳するな」

部下の逃げ道をなくしてしまうセリフです。

事情を説明しながら言い訳をする場合もあります。部下は自分のミスだと自覚していても、状況を細かく説明するあまり、言い訳のようになってしまったのかもしれません。

そのときに「言い訳するな」のひと言を言われたら、部下は何も言えなくなってしまいます。

とにかく部下の言い分は最後まで聞くことにしましょう。そのうえで言い訳ばかりなら、他責では解決しない点を指摘しましょう。

 

©2016 We’LL Consulting mit-ikeda All Rights Reserved.

 

上司力のない管理者が発する10のセリフ⑧ (部下に言ってはいけない10の言葉)

こんな管理者が組織活性化を阻害する

 

⑧「やる気あるのかよ」

仕事への取り組み姿勢を否定して、一気にやる気を消してしまうセリフです。

上司が「やる気はあるのか」と口にすることで、肝心の部下のやる気を削ぐことになってしまいます。まじめに取り組んでいても思うような結果が出ないことは多々あります。

やる気はあるのに仕事に向き合う姿勢を否定されたら、これはショックです。これから仕事にどう向き合えばいいのか分からなくなってしまいます。

部下の様子を見て、何となく落ち込んでいて仕事が前進していないようなら、上司から声をかけて、今後の展開について相談に乗ってあげましょう。

 

©2016 We’LL Consulting mit-ikeda All Rights Reserved.

 

上司力のない管理者が発する10のセリフ⑦ (部下に言ってはいけない10の言葉)

こんな管理者が組織活性化を阻害する

 

⑦「なんでこんなことも(この程度のことも)できないんだ、なんで、どうして、何故なんだ」

反論の余地も与えないセリフです。詰問です。

こんな疑問形、なぜ、どうしてを繰り返し言われると問い詰められ責められていると感じます。精神的にも結構きついです。言い訳しか出てきません。詰問された部下は自信をなくして萎縮してしまいます。

「こんなこと(この程度のこと)」と言ってますが、もしかしたら上司の伝え方や指導に問題があるのかもしれません。だから部下を叱る前に、自分の教え方を振り返ってみましょう。

また、部下の側に問題があるとしたら、「なぜ、どうして」ではなく、「何が、原因(阻害要因)だったのか」と尋ねてみましょう。原因を考えさせることでミスは減ります。

 

©2016 We’LL Consulting mit-ikeda All Rights Reserved.